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張忠謀：「我最深惡痛絕的就是把資訊據為己有，恐怕讓人知道，自己的地位就沒有那麼重要。」

「領袖是願景的容物。」

要維持不可模仿的競爭優勢，必須將競爭優勢和知識相結合。。因為知識本身暗晦不明，深植在組織文化中，運用得宜，對手無法模仿，也正因為知識具有這些特性，必須善加管理。

麥肯鍚顧問公司就將公司散布全球近四千名顧問依功能專長、產業專長、地區專長分類，編成小冊，提供全球顧問使用。並投入大量資源，將顧問的成果報告摘要，建成資料庫，上網供全球顧問查詢使用。

知識管理上的基礎知識即是知識的資料庫，以及知識長。知識官的職責在於篩選、分類新產生的知識及資訊，將重要的知識列為一類，不僅列進資料庫，還強迫發給相關人員閱讀，將不重要的知識或有潛在價值的知識歸為另外一類，並要求知識使用者再將新知識加以整合。

知識管理的第二大的挑戰在於如何鼓勵員工分享知識。

「後摩爾定律的意思就是技術不再是唯一的勝負原因。摩爾定律就是每十八個月它的複雜度加倍，再過十年也就差不多了。後摩爾時代就是技術不再每十月個月加倍，但是新的應用還是會繼續出現。」

標竿學習(benchmarking)相關領域最好的知識。

檔案中心（document center）的建立!

在台積的人事考核項目中，能不能將自己的工作經驗記錄、編碼、儲存，並與人分享經驗，是重要項目之一。

IT絕對是做苦工，是海底下的冰山，沒有瞻仰，要有出世、不求名利把事做好的想法。

台積為了保固知識，有一個非常安全的防範措施--每一份資料都各自存在兩個不同建築物的電腦內。
jiing: 其實要存在於不同國家（不過台積可能怕被截取資料（純猜測:p））、不同地點，才能做到異地備援。

「台積採購是聽工程師的，某公司則是聽採購的意見。」
jiing: 那台積的採購在做什麼事？

「一個公司沒有危機意識會很危險。」

台積由製造導向轉型為顧客導向。
jiing:不管生產軟體、硬體或提供諮詢顧問的服務，未來一切都是服務業，因為都要滿足顧客的需求。而最強的企業就是顧客想要什麼我們就拿得出什麼給他們。意思就是早顧客一步想到他們的需求。雖然我很早以前便想到這回事，但是實做起來不容易啊！找到一群志同道合的人，便是第一件難事！

張忠謀：「最好的境界就是你跟顧客之間一點問題都沒有，技術、服務都沒有問題，他要什麼你就有什麼。這是可冀而不可達的，但始終是我們的絕對目標。有這麼一個努力的目標，永遠會拚命去做的。」

成功的公司特別善用某一種知識管理的策略，另外一種策略則用以補強前者。

「願景、文化、策略」砌成台積文化。

「台積人人作風驃悍，不怕衝突文化。」

「公司在成長，你不能成長，會使你的存在成為公司的麻煩。」

科技界能夠「以小搏大」！

很多資料還不夠使你具有洞察力，你還要思考。

領袖如果沒人跟隨就不成為領袖了。他要能堅持，要能讓別人相信他。他一定要執著，而且要自己有信心，講起話來很有情感。

團體成長的祕訣：「隨時都在學習，而且保存學習到的東西。」

以產品創新為基礎的策略則以個人化策略最佳。尋求創新的公司裡，員工必須分享知識，這類知識光靠文件不好掌握。

知識管理必須和人力資源、資訊科技、競爭策略整合在一起時，效益才會最高。

引進最先進的資料處理技術並不是打造資訊導向組織的必要條件。

看完的心得是：「難怪那麼多人想進台積電待到養老。」:p
事實上，我比較想知道的是台積電是怎麼實作知識管理的，有人可以告訴我嗎？以前聽學妹講，台積資料上網就可以看，多得很，不過終究沒有親眼看過