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比爾蓋茲的願景
「讓每個人的家中及桌上都有一台電腦！」這是1975年微軟創立時的願景；「讓人們在任何時間、任何地點、運用任何裝置都能獲取所需資訊！」是 1999 年比爾蓋茲宣佈的新願景。為了達成這個願景，比爾蓋茲於 2007 年四月親自宣佈微軟「UP 無限潛能白皮書」(Microsoft Unlimited Potential) 。 白皮書中昭示了微軟企業公民責任以五十億人口之科技需求的三大原則：相關性、可近性、可負擔性為核心，回歸以人為本之、經由三大實踐手段 : 教育、提昇就業及經濟能力、創新，並與政府、產業及非營利組織攜手合作共同努力，使全球無法接觸到科技或享受科技帶來的五十億人口，也能夠受惠於科技所帶來的無限機會，以實踐社會與經濟的永續發展；其中第一個十億，微軟計劃在 2015 年達成目標。 三大核心，擴大數位包容如何貼近這五十億人？其需求與實踐手段是互為相關、環環相扣，並須要結合政府、產業及非營利組織通力合作的。微軟提倡從三個原則著手：相關性 (Relevance)任何學習必須有動機與自身生活有相關性，學習任何新科技能與自身就業及經濟收入息息相關，才能持續及有結果的。 可近性 (Access)要讓不懂科技的人快速上手，就必須降低科技使用的門檻與困難度，然而鍵盤與滑鼠就是極大的學習障礙，因此微軟投入大量創新與研發來簡化使用者介面，與傳統相機轉化成簡單便宜的傻瓜照相機後大為普及是一樣的道理。 可近性還包括：如何將科技學習送到家以排除學習障礙、提高上課意願；就台灣微軟數位鳳凰計畫媽媽電腦班的經驗，只要上課地點超過十五分鐘摩托車車程，忙於家務的媽媽就無緣來上課；另外，大多數家庭雖有電腦，媽媽卻無權使用、被警告不得碰觸、或因家務牽絆而須等到小孩上床後才有時間使用與練習；這是媽媽們在家中特有的可近性問題；由此可知，不同對象都有不同的需求與特性，因此非營利組織在此也扮演著非常重要的角色，協助我們了解並共同克服非科技層面的問題； 可負擔性 (Affordability)指科技設備或服務要讓普羅大眾負擔得起，可以是低價電腦，也可以是創新的、免費的網路服務模式。除了靠產業創新之外，政府政策對於網路基礎建設的可近性與可負擔性扮演很重要的角色。 巴菲特的願景
「在你的能力範圍內投資」巴菲特只投資他在產業和財務知識上，足以理解的公司，他稱之為「核心能力範圍」。他認為，如果不了解這個產業，就無法做出明智的投資決定。例：巴菲特投長期持有汽水、報紙、糖果等公司的股票，卻絕不碰科技公司，對好友比爾‧蓋茲（Bill Gates）的微軟（Microsoft）也不例外。 「從穩定中獲利，我喜歡這樣」巴菲特不喜「熱門股」、也不愛經常改變基本方向的公司，更刻意避開宣稱正在「轉虧為盈」的企業。他只看過去的績效，不看未來的願景。例：巴菲特喜歡每天都可以賣出產品的公司，因為那代表穩定的銷售，像可口可樂（CocaCola）、華盛頓郵報（Washington Post）、吉列刮鬍刀（Gillette）等。 「我看的是長期競爭優勢，以及此優勢（會否）長期存在」巴菲特偏好「市場特許業」──企業的產品或服務被消費者需要、沒有替代品且不受政府政策管制影響太大。這些條件形成企業的「護城河」，河越寬，投資人利益越大。例：十年內市場都不會劇烈變動或消失的企業，是巴菲特的首選，像可口可樂、沃爾瑪（Wal-Mart）、華盛頓郵報等。

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